Сахарный диабет, лечение, профилактика.
Часть 2
Естественно, дела могут «кочевать» из одной группы в другую. Например, подготовка к совещанию неделю назад была делом важным, но не срочным, а теперь, накануне совещания, стала важным и срочным. А разрешение конфликта между двумя подчиненными час назад было делом важным и срочным, а в данный момент стало не важным и не срочным, т.к. они сами разрешили противоречие. Пометьте в ваших списках эти дела символами «ВС», «ВН», «СН», «НН». Подумайте: какие из них вы должны сделать сами, какие за вас могут сделать другие и какие можно не делать вовсе?
Если вы затягиваете работу над самым важным делом, еще раз определите — действительно ли оно сейчас является первоочередным?
Если приоритеты изменились, тогда передвиньте это дело на ту ступеньку, которую оно сейчас занимает.
Если это дело действительно важное и вы просто боитесь приступить к нему из-за его сложности, используйте метод швейцарского сыра: делайте хоть что-то, но для продвижения в нужном направлении. Приготовьте бумаги на столе или напишите план.
Если это дело не столь важное, но почему-либо неприятное для вас, например, работа, которую вы не любите делать, подумайте, кому можно поручить ее. Если это неприятный разговор, который вы должны провести сами (допустим, сказать сотруднику об увольнении или клиенту о задержке поставки крупной партии товара), то продвиньтесь хотя бы на шаг: откройте книжку, найдите номер или набросайте план беседы. Представьте самое плохое, переживите его и примиритесь с ним. Попросите секретаря соединить вас в определенное время. Потом проведите разговор.
Как бороться с промедлением?
Обсуждайте ваши проблемы с другими людьми или размышляйте о них, смотрите с разных точек зрения. Это поможет понять причины затруднений, а слушающие вас люди, весьма вероятно, натолкнут на подходящее решение.
Представьте, что произойдет в результате отсрочки. Используйте пугающие картины будущего как мотивирующий фактор.
Затем представьте, что вы будете чувствовать, когда справитесь с делом. Используйте появившийся энтузиазм.
Постарайтесь найти что-то интересное или полезное для себя в этом деле.
Не корите себя слишком сильно, увеличивайте нагрузку на силу воли постепенно.
Составление расписания.
- Определите для себя наиболее продуктивные часы дня и соотнесите их со своим расписанием. Производительность у некоторых людей наиболее высока утром, у других — днем или вечером. Обычно мы следуем полуторачасовым ритмам подъема и спада активности.
- Выделите время для интеллектуальной, сосредоточенной работы и попросите секретаря принимать в это время звонки, перенаправлять абонентов к другим сотрудникам или сообщать о том, когда с вами можно будет связаться. Это даст вам возможность размышлять над стратегическими вопросами.
- Выделите часы приема, в которые вы встречаетесь с сотрудниками, и не принимайте их в другие часы. Если к вам заходит подчиненный или коллега «на минуточку», имея в виду час, мягко скажите, что сейчас действительно можете уделить ему лишь минуту, предложите зайти позже, обратиться к заместителю и т.д. Действительно срочные вопросы, требующие вашего экстренного вмешательства, встречаются не так уж часто.
- Отведите себе время для отдыха — оно должно быть заложено в расписание наряду с другими делами. Если вы вовремя не отдохнете, то остальную часть дня ваша работоспособность будет снижена. Чаще меняйте виды деятельности. Это предупреждает утомление.
- Используйте маленькие паузы для различных видов работ: во время ожидания встречи с подчиненным вы можете выучить пару иностранных слов, а перед началом совещания набросать несколько строк для статьи, которую планируете написать. Эти маленькие паузы, если их суммировать, окажутся не так уж малы. Кроме того, они помогают включаться в важные для вас дела.
- При выборе дела, которым вам следует заняться в первую очередь, спрашивайте себя: «Как сейчас можно потратить время с наибольшей пользой?» Это поможет расставить приоритеты.
Делегирование. Делегирование является важной частью таймменеджмента. «Я не делаю то, что может сделать мой подчиненный» — золотое правило руководителя. Ведь ваше время целесообразнее использовать для выполнения более существенных дел.
Чтобы делегирование стало помощью, а не дополнительной проблемой, оно должно быть правильно организовано:
- четко сформулируйте конечный результат, которого вы хотите достичь при решении задачи; установите, каким требованиям должен удовлетворять конечный продукт; наметьте сроки; определите, насколько важна эта работа в списке задач подчиненного;
- проверьте, понял ли вас подчиненный. Задайте ему вопросы о способах выполнения задания и о предполагаемых затруднениях, ответьте на его вопросы, предоставьте возможность обращаться к вам за помощью;
- если в процессе выполнения задачи сотрудник будет советоваться с вами по каждому поводу, уточните с ним еще раз задачу или выберите для выполнения задания другого сотрудника;
- не навязывайте подчиненному свой способ решения задачи, ведь для вас важен конечный результат. Но предупредите сотрудника о возможных сложностях;
- укажите подчиненному, какими ресурсами он может пользоваться при выполнении поручения, предоставьте ему соответствующие полномочия и сообщите об этом заинтересованным лицам;
- если задача интересная, делегируйте ее как возможность роста сотрудникам, которых вы планируете повысить в должности. Не предлагайте рутинную работу одному человеку.
Всегда старайтесь передавать полномочия, когда:
для квалифицированного выполнения задачи вам не хватает знаний, умений или опыта;
задание рутинное;
задание способствует профессиональному росту подчиненных.
Шесть задач, которые никогда нельзя перепоручать:
планирование основного проекта;
подбор команды исполнителей этого проекта;
контроль над работой команды;
стимулирование членов команды;
оценку членов команды;
вознаграждение членов команды.
Оптимизация работы с входящими документами.
Проанализируйте входящую почту и прекратите поступление лишней информации (возможно, какие-то формы отчетов вам уже не нужны).
Возьмите себе за правило сразу выполнять всю необходимую работу с документом, чтобы брать его в руки только один раз. Если же это невозможно, то хотя бы сделайте один шаг для обработки документа: положите в нужную папку, внесите пометки и т.д.
На письма отвечайте сразу или передавайте секретарю с инструкцией.
Пишите краткую резолюцию прямо на документе, а затем отправляйте его по назначению (для бумаг, подлежащих хранению, попросите сделать копию).
Складывайте входящую документацию в три папки: «Срочно ответить», «Информация», «Реклама».
Записывайте ответы на диктофон и передавайте секретарю для окончательной обработки и печати.
Дайте указание секретарю, какие бумаги надо сразу же выбрасывать, какие направлять другим людям, какие складывать в архив.
Методы подготовки и проведения совещаний. Совещания отнимают у руководителя огромное количество времени и сил. Поэтому их следует максимально оптимизировать.
Шаги, увеличивающие эффективность совещаний:
- заранее продумайте и разошлите участникам повестку дня;
- предложите участникам встретиться в рабочих группах для обсуждения вопроса и пригласите одного-двух человек от каждой такой группы;
- короткие совещания проводите стоя — это организует, отсекает лишнее;
- выберите ведущего (не обязательно руководителя), который будет жестко придерживаться процедуры совещания (оглашение повестки, доклады или сообщения, вопросы выступающим, обсуждение, выработка решения, поддержание временного регламента);
- после совещания проверьте выполнение решений, встречаясь с исполнителями в рабочей обстановке (тогда сотрудники не будут считать совещания пустой болтовней).
Способы работы с длительными проектами, идеями, статьями. Для идей и проектов заведите папки или картотеки и помещайте туда все относящиеся к теме материалы (метод ограниченного хаоса). Периодически думайте о них и просматривайте. Когда придет время обработать материалы, у вас уже будет несколько хороших идей или решений. Носите с собой маленький блокнот для записи мыслей. Затем распределяйте записи по папкам или разделам картотеки.
Если перед вами стоит серьезная задача, которую необходимо решить, используйте для этого время сна. Настройтесь на проблему перед сном, дав подсознанию задание отыскать решение. В работе с подсознанием необходимо быть последовательным — оно инертно, неповоротливо, долго разгоняется, но если вы не будете оставлять эту практику, то подсознание скоро начнет интенсивно работать, снабжая мозг новыми идеями и интересными решениями. Будьте готовы принять сообщение — держите рядом с кроватью ручку с бумагой или диктофон. Старайтесь проснуться до будильника и не переходить сразу в бодрствующее состояние — пора между сном и явью самая плодотворная. Однако если задача не дает вам уснуть, откажитесь от такого метода.
Если вы все же попали в цейтнот, не суетитесь. Даже если вас торопят, не поддавайтесь, возьмите тайм-аут. Сядьте, выделите время для спокойного размышления. Определите стратегии выхода из кризисной ситуации. Оцените ресурсы. Подумайте, кого и каким образом можно привлечь к решению проблемы, как снизить потери. Запишите свои мысли. После этого можно приступать к реализации принятых решений и к последовательному выходу из сложной ситуации.
Освоив хотя бы часть описанных выше инструментов, вы наверняка обнаружите, что тотальная неразбериха, стресс и суета отступили, а вы стали больше успевать не за счет увеличения рабочего дня, а за счет успешного таймменеджмента.
Автор: Светлана Наумова, Тренер-консультант АКМР
По материалам сайта: www.director-info.ru
<<< ЧАСТЬ 1
|
